sexta-feira, agosto 18, 2017

O SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTES DE PASSAGEIROS (XII Parte - continuação)

O SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTES DE PASSAGEIROS 
(XII Parte - continuação)

  
“Quando o Governo não cumpre nem  faz cumprir a lei, algo não está bem

“Ideias e somente ideias podem iluminar a escuridão.” Ludwig von Mises

UM MEMORANDO PROSPECTIVO SOBRE O SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS. (continuação


No geral, hoje as empresas querem e tentam agradar aos seus clientes, quando de facto deviam era tentar compreender as necessidades dos seus clientes. Um gestor com conhecimentos adequados pode e deve introduzir medidas estratégicas adaptadas ao respectivo sector, quer seja numa unidade empresarial pública ou privada, de modo a que possa atingir os objectivos de redução dos custos operacionais/aumento de produtividade.  Mas será que nestas empresas, os administradores em exercício de funções tem, na sua quase totalidade estas capacidades?
Ora, um dos grandes princípios das modernas tendências da gestão pública tem a ver justamente com mandatos claros dos serviços e seus dirigentes, ampla autonomia de gestão e sobretudo responsabilidade dos dirigentes pelo desempenho dos serviços, com reflexos sobre a retribuição deles e dos respectivos agentes. Estes princípios não são, obviamente, compatíveis com sistemas de autogestão ou de co-gestão, sempre que isso implique confusão de lealdades e responsabilidades e quando quem tem de responder politicamente pelos resultados não tem meios de exigir responsabilidades aos respectivos gestores.


“Qual é o primeiro dever - e constante responsabilidade - do gestor? Procurar obter os melhores resultados económicos possíveis a partir dos recursos actualmente empregues ou disponíveis.” (Peter Drucker )


Entre outras, sugere-se as medidas mediatas de estratégia seguintes:

I.     Redução dos custos exploração, (custos com pessoal, custos estruturais e de funcionamento) - Os Planos de Actividades, no âmbito da programação das estratégicas de curto/médio prazo, devem prospectivar a implementação de medidas estratégicas para uma redução significativa dos CUSTOS OPERACIONAIS DE EXLORAÇÃO, tendo em vista atingir resultados operacionais positivos, nomeadamente na variável “ custos com pessoal”e ”fornecimento de serviços externos”, o que passará por implementar medidas de estratégia especificas que abranjam especificamente, a reestruturação do sistema de organização do trabalho, que deverá assentar numa efectiva capacidade de gestão e de conhecimento de instrumentos técnicos específicos da actividade, bem com o aproveitamento das potencialidades dos recursos e meios disponíveis ([1]);
II.      Aplicação de medidas estratégicas de reestruturação no sistema de organização do trabalho adequados à actividade do serviço público de transporte de passageiros (organização dos tempos de trabalho, horários sincopados, polivalência funcional e controlo da efectividade da prestação do trabalho, de modo a combater eficazmente a proliferação do denominado “trabalho extraordinário), medidas de controlo de despesas estruturais e funcionais, definição clara de objectivos a atingir, definição dos postos de trabalho/adaptabilidade do horário de trabalho especifico para esta actividade e aproveitamento das potencialidades dos recursos e meios disponíveis; 
III.     Introduzir a implementação da diferenciação e da flexibilização - como forma de potenciar (melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e meios técnicos disponíveis, uniformização de procedimentos conducentes a uma efectividade e controlo do trabalho) de modo a garantir a sustentabilidade dos postos de trabalho adequados aos interesses do serviço público. Aliás, é no factor humano que surgem os grandes problemas de gestão, pois não é admissível por mais tempo, continuar a “ignorar” os novos métodos e sistemas da organização do trabalho nestas empresas; nomeadamente a sua caracterização e “anulação dos tempos designados como “trabalho extraordinário”, que apenas e só escondem a “incapacidade de gestão dos tempos de trabalho e constituem, claramente “salários subterrâneos” ou ocultos;
IV.     Reestruturação/reorganização dos acordos colectivos de trabalho no âmbito da negociação colectiva, com especial incidência na redução das variáveis de incidência salariais, de modo a uma melhoria significativa no controlo da efectividade do trabalho; (como é possível que os acordos de empresa, que são pretensamente “ negociados com as administrações das empresas”, nos últimos anos, nem sequer estão publicados no Boletim de Trabalho e Emprego??? Ou será que o depósito e publicitação das convenções colectivas de trabalho já não será obrigatórios?; 
V.      Melhoria da Gestão de Recursos Humanos - apostar na qualidade como postura profissional, valorização dos postos de trabalho, formação profissional e estabilidade laboral alicerçada num apoio social complementar e no profundo reforço das competências de liderança - a nível interno pela reformulação das estruturas operativas e funcionais e pela assimilação da cultura de produtividade como reforço da competitividade, rigor no controlo dos investimentos e das receitas; e a nível externo pela inovação e agressividade na promoção do transporte público, propostas de reformulação do sistema de repartição de receitas de passes intermodais, gestão adequada dos bilhetes de passageiros ocasionais, novas formas de financiamento, etc;
VI.     Na reformulação do modelo empresarial - Criação de unidade de negócios para as actividades não incluídas no serviço público (turismo, afretamentos, exploração de espaços publicitários, exploração dos parques de estacionamento e outras actividades complementares do serviço público de transportes), em parceria com entidades privadas ou cedências de gestão a privados ( aproveitar as reais potencialidades das Parcerias Público-Privadas (PPP) em projectos que envolvem a partilha de recursos e riscos, com o objectivo de tirar proveito da “tradicional melhor capacidade de gestão do sector privado”);
VII.      Definição de um novo sistema tarifário de forma integrada como instrumento fundamental para a criação de condições de captação de novos clientes e de modo a possibilitar a repartição de receitas dos passes intermodais entre os diversos operadores que corresponda á realidade do serviço efectivamente prestado, dado que a actual chave de repartição não traduz a verdadeira utilização dos diferentes passes sociais (cf. Estudo de 2000 - Direcção Geral dos Transportes Terrestres em resultado do inquérito realizado em Junho de 2001). Permitindo deste modo uma definição de um tarifário para os operadores do sistema de transportes de passageiros, tendo por base a intermodalidade, com melhorias no produto oferecido;
VIII.     Novas fontes de financiamento, adequando-se como  previsíveis fontes de financiamento ao complemento do estudo de  “empréstimos obrigacionista” para pagamento da divida, a receita do IVA sobre o preço a bilhética (13%), parte do IMI na área servida pelo Metropolitano, e previsivelmente, parte das tarifas sobre a entrada de veículos em certas zonas de Lisboa e Porto, bem assim como “negociação de acordos com as empresas da área metropolitana de Lisboa e Porto de modo a garantir” o pagamento de parte do “passe trabalhador”, e os parqueamentos de viaturas automóveis  .
IX.     Medidas de fiscalização e controlo quer dos investimentos estruturais, quer do sistema de bilhética que passa pela criação um sistema de fiscalização rigorosa e de controlo do sistema tarifário, nomeadamente no sistema de passes multimodais integrados no sistema tarifário dos transportes de passageiros da AML. De acordo com alguns dados é previsível que entre 15% a 20% das receitas dos bilhetes e dos passes sociais “desapareçam” do sistema, por deficiente controlo, o que é equivalente a cerca de 15 a 18 milhões de euros/ano;
X.     Na criação de mecanismo de controlo e redução efectiva das despesas – reestruturação organizacional das unidades empresariais com uma gestão de rigor, que vise o controlo e redução efectivo dos custos, e não medidas «de cosmética» que escondem uma incapacidade técnica de gestão e que conduzem a aumentos de custos sem que ninguém assuma a responsabilidade ou de apure as responsabilidades (aliás, neste particular, não deixa de ser “patético” as comparações de resultados obtidos com os resultados orçamentados , que constam de documentos internos das empresa !! ou a utilização como desculpas para os resultados negativos e para a má performance atingida, a alteração de custos variáveis… etc);
XI.     No relançamento/recuperação e captação de clientes para o serviço público de transporte de passageiros definição de políticas estratégicas para a retoma progressiva dos passageiros que “ abandonaram” o sistema e captação de novos clientes ao serviço de transporte individual, valorizando o serviço de transporte de passageiros, competitivo em termos de qualidade, comodidade, rapidez e segurança; de modo a que possam privilegiar o serviço público de transporte de passageiros. Verificando-se que as maiores perdas de passageiros se situaram no serviço público fluvial de transporte de passageiros a recuperação dos mesmos deverá ser feita com alguma intensidade neste modo de transporte ( melhorar e intensificar as ligações, reabrir as que foram encerradas e abrir novas ligações – sendo que todas estas acções não exigem qualquer tipo de investimentos, trata-se tão só de aproveitar os recursos e meios disponíveis ( humanos e técnicos), gerando um aumento de passageiros, aumento de receitas e redução de custos – melhoria notória de produtividade;
XII.     Na criação de políticas fiscais desincentivadoras da utilização de transporte individual, em especial nas grandes cidades de Lisboa e Porto, taxas de acesso aos centros urbano em dias úteis de maior congestionamento, tipo de combustível e a poluição gerada), aumento dos custos do parqueamento automóvel, alocando-se parte das receitas de modo a financiar os encargos da divida;
XIII.     Estudar novas formas de financiamento da prestação de serviço público - Com efeito, será desejável que através de instrumentos de contratualização do serviço público adequados, se estabeleçam os critérios de fixação do preço a pagar pelo Estado e se proporcione um quadro estabilizado de condições para o desenvolvimento das actividades, permitindo definir padrões de desempenho e melhorar a aferição da sua avaliação; Definição clara das relações entre o Estado e as empresas do sector público; das obrigações do serviço público a serem cumpridas por cada empresa e a criação de um modelo de avaliação dos custos inerentes ao cumprimento das obrigações do serviço público;
XIV.     Permitir a gestão própria dos bilhetes individuais, que são utilizados por clientes ocasionais, de modo a que se possa introduzir competitividade entre os diferentes modos de transporte nas deslocações ocasionais e proceder ao reajustamento da distribuição de repartição de receitas do passe intermodal (passes que fazem parte do sistema de coroas) de acordo com os resultados apresentados pela DGTT em Julho de 2001);
XV.     Criação de um novo conceito de “passe social”. Terá que ser criado um novo conceito de passe social, que sirva aqueles que dele devem beneficiar e nos períodos em que dele podem beneficiar, resulta claramente que «o passe social» é utilizado muitas vezes para os fins que de modo algum se destinava a cobrir, aliás, à semelhança do que existe nos Países do Norte da Europa onde o passe social só tem validade em determinadas horas do dia e para determinados grupos sociais.

Como é do conhecimento geral um dos aspectos mais relevantes de um processo de reestruturação laboral é o mesmo ser encarado como um projecto de investimentos , e como tal, a decisão “deve basear-se” numa análise profunda da sua rentabilidade operativa dos meios e recursos disponíveis e adequados. Trata-se de gerir um processo de mudança, acrescentando-lhe uma dimensão estratégica, no sentido que um gestor não aprende a despedir, mas na aceitação que processos de reorganização e redimensionamento dos recursos humanos são projectos cruciais na vida actual das organizações;
A responsabilidade de gestão da “coisa pública” já existem na nossa jurisprudência decisões no sentido de que o tipo legal do “crime de administração danosa admite o dolo directo”, sustentando-se, com base na utilização da expressão “intencionalmente”, que o legislador “pretendeu excluir o dolo eventual, pois não se compreenderia que uma actuação que envolve permanentemente riscos de prejuízos e o assumir da possibilidade de prejuízos pudesse ser submetida ao n.º 3 do artigo 14º do Código Penal, sob pena de ser paralisada a vida económica” (Ac. STJ 24/02/94, BMJ 434, pg.369; cfr. tb. Ac. STJ 11/02/98, CJSTJ, 1, pg.199);
  


"Gestão é uma arma poderosa, que faz com que as organizações obtenham excelência em suas realizações." (anónimo)