O SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTES DE
PASSAGEIROS
(XII Parte - continuação)
“Quando o Governo não cumpre
nem faz cumprir a lei, algo não está bem”
UM MEMORANDO PROSPECTIVO SOBRE O SERVIÇO PÚBLICO DE TRANSPORTE DE
PASSAGEIROS. (continuação
No geral, hoje as empresas querem e tentam agradar aos seus clientes,
quando de facto deviam era tentar compreender as necessidades dos seus
clientes. Um gestor com conhecimentos adequados pode e deve introduzir medidas
estratégicas adaptadas ao respectivo sector, quer seja numa unidade empresarial
pública ou privada, de modo a que possa atingir os objectivos de redução dos
custos operacionais/aumento de produtividade.
Mas será que nestas empresas, os administradores em exercício de funções
tem, na sua quase totalidade estas capacidades?
Ora, um dos grandes princípios das
modernas tendências da gestão pública tem a ver justamente com mandatos claros
dos serviços e seus dirigentes, ampla autonomia de gestão e
sobretudo responsabilidade dos dirigentes pelo desempenho dos serviços, com
reflexos sobre a retribuição deles e dos respectivos agentes. Estes princípios
não são, obviamente, compatíveis com sistemas de autogestão ou de co-gestão,
sempre que isso implique confusão de lealdades e responsabilidades e quando
quem tem de responder politicamente pelos resultados não tem meios de exigir
responsabilidades aos respectivos gestores.
“Qual é o
primeiro dever - e constante responsabilidade - do gestor? Procurar obter os
melhores resultados económicos possíveis a partir dos recursos actualmente
empregues ou disponíveis.” (Peter Drucker )
Entre outras, sugere-se as medidas mediatas de
estratégia seguintes:
I.
Redução dos
custos exploração, (custos com pessoal, custos estruturais e de funcionamento) - Os Planos
de Actividades, no âmbito da programação das estratégicas de curto/médio prazo, devem prospectivar
a implementação de medidas estratégicas para uma redução significativa dos CUSTOS
OPERACIONAIS DE EXLORAÇÃO, tendo em vista atingir resultados operacionais positivos, nomeadamente na
variável “ custos com pessoal”e
”fornecimento de serviços externos”, o que passará por implementar medidas de estratégia especificas que abranjam
especificamente, a reestruturação do sistema de organização do trabalho, que deverá assentar numa efectiva
capacidade de gestão e de conhecimento
de instrumentos técnicos específicos da actividade, bem com o aproveitamento das potencialidades dos
recursos e meios disponíveis ([1]);
II.
Aplicação
de medidas estratégicas de reestruturação no sistema de organização do trabalho
adequados à actividade do serviço público de transporte de passageiros (organização dos tempos de trabalho, horários
sincopados, polivalência funcional e controlo da efectividade da prestação do
trabalho, de modo a combater eficazmente a proliferação do denominado “trabalho
extraordinário”), medidas de controlo de despesas
estruturais e funcionais, definição clara de objectivos a atingir, definição
dos postos de trabalho/adaptabilidade do horário de trabalho especifico para
esta actividade e aproveitamento das potencialidades dos recursos e meios
disponíveis;
III.
Introduzir a implementação da diferenciação e da
flexibilização - como forma de potenciar (melhorar o
aproveitamento dos recursos humanos e meios técnicos disponíveis, uniformização
de procedimentos conducentes a uma efectividade
e controlo do trabalho) de modo a garantir a sustentabilidade dos postos de
trabalho adequados aos interesses do serviço público. Aliás, é no factor humano
que surgem os grandes problemas de gestão, pois não é admissível por mais
tempo, continuar a “ignorar” os novos métodos e sistemas da organização do
trabalho nestas empresas; nomeadamente a sua caracterização e “anulação dos tempos designados como
“trabalho extraordinário”, que apenas e só escondem a “incapacidade de gestão
dos tempos de trabalho e constituem, claramente “salários subterrâneos” ou
ocultos;
IV.
Reestruturação/reorganização dos acordos
colectivos de trabalho no âmbito da negociação colectiva, com especial
incidência na redução das variáveis de incidência salariais, de modo a uma
melhoria significativa no controlo da efectividade do trabalho; (como é
possível que os acordos de empresa, que são pretensamente “ negociados com as
administrações das empresas”, nos últimos anos, nem sequer estão publicados no
Boletim de Trabalho e Emprego??? Ou será que o depósito e publicitação das
convenções colectivas de trabalho já não será obrigatórios?;
V.
Melhoria
da Gestão de Recursos Humanos - apostar na qualidade como postura
profissional, valorização dos postos de trabalho, formação profissional e
estabilidade laboral alicerçada num apoio social complementar e no profundo
reforço das competências de liderança - a nível interno pela
reformulação das estruturas operativas e funcionais e pela assimilação da
cultura de produtividade como reforço da
competitividade, rigor no controlo dos investimentos e das receitas; e a
nível externo pela inovação e
agressividade na promoção do transporte público, propostas de reformulação do sistema de repartição de receitas
de passes intermodais, gestão adequada dos bilhetes de passageiros ocasionais, novas formas de financiamento, etc;
VI.
Na reformulação
do modelo empresarial - Criação de unidade de negócios para as actividades não incluídas no serviço
público (turismo, afretamentos, exploração de espaços publicitários, exploração dos parques de estacionamento e
outras actividades complementares do
serviço público de transportes), em parceria com entidades privadas ou
cedências de gestão a privados (
aproveitar as reais potencialidades das Parcerias Público-Privadas (PPP) em
projectos que envolvem a partilha de
recursos e riscos, com o objectivo de tirar proveito da “tradicional melhor capacidade de gestão do sector
privado”);
VII.
Definição de um novo sistema tarifário
de forma integrada como instrumento fundamental
para a criação de condições de captação de novos clientes e de modo a possibilitar a repartição de receitas
dos passes intermodais entre os diversos operadores que corresponda á realidade
do serviço efectivamente prestado, dado que a actual chave de repartição não traduz a verdadeira utilização dos diferentes
passes sociais (cf. Estudo de 2000 - Direcção Geral dos
Transportes Terrestres em resultado do inquérito realizado em Junho de 2001). Permitindo deste modo uma definição de um
tarifário para os operadores do
sistema de transportes de passageiros, tendo por base a intermodalidade, com melhorias no produto oferecido;
VIII.
Novas
fontes de financiamento, adequando-se como previsíveis fontes de
financiamento ao complemento do estudo de
“empréstimos obrigacionista” para pagamento da divida, a receita do IVA
sobre o preço a bilhética (13%), parte do IMI na área servida pelo
Metropolitano, e previsivelmente, parte das tarifas sobre a entrada de veículos
em certas zonas de Lisboa e Porto, bem assim como “negociação de acordos com as
empresas da área metropolitana de Lisboa e Porto de modo a garantir” o
pagamento de parte do “passe trabalhador”, e os parqueamentos de viaturas
automóveis .
IX.
Medidas de
fiscalização e controlo quer dos investimentos estruturais, quer do
sistema de bilhética que passa pela
criação um sistema de fiscalização rigorosa e de controlo do sistema tarifário,
nomeadamente no sistema de passes multimodais integrados no sistema tarifário dos transportes de
passageiros da AML. De acordo com alguns dados é previsível que entre 15% a 20% das receitas dos bilhetes e dos passes sociais
“desapareçam” do sistema, por
deficiente controlo, o que é equivalente a cerca de 15 a 18 milhões de euros/ano;
X.
Na criação
de mecanismo de controlo e redução efectiva das despesas –
reestruturação organizacional das unidades empresariais com uma gestão de
rigor, que vise o controlo e redução
efectivo dos custos, e não medidas «de cosmética» que escondem uma
incapacidade técnica de gestão e que
conduzem a aumentos de custos sem que ninguém assuma a responsabilidade ou de apure as responsabilidades (aliás, neste particular, não deixa de ser “patético” as comparações de
resultados obtidos com os resultados orçamentados , que constam de documentos internos das empresa !! ou a utilização
como desculpas para os resultados
negativos e para a má performance atingida, a alteração de custos variáveis… etc);
XI.
No
relançamento/recuperação e captação de clientes para o serviço público de
transporte de passageiros definição de políticas estratégicas para a
retoma progressiva dos passageiros que “ abandonaram” o sistema e captação de
novos clientes ao serviço de transporte individual, valorizando o serviço de
transporte de passageiros, competitivo em termos de qualidade, comodidade,
rapidez e segurança; de modo a que possam privilegiar o serviço público de
transporte de passageiros. Verificando-se que as maiores perdas de passageiros
se situaram no serviço público fluvial de transporte de passageiros a
recuperação dos mesmos deverá ser feita com alguma intensidade neste modo de
transporte ( melhorar e intensificar as ligações, reabrir as que foram
encerradas e abrir novas ligações – sendo que todas estas acções não exigem
qualquer tipo de investimentos, trata-se tão só de aproveitar os recursos e
meios disponíveis ( humanos e técnicos), gerando um aumento de passageiros,
aumento de receitas e redução de custos – melhoria notória de produtividade;
XII.
Na criação
de políticas fiscais desincentivadoras da utilização de transporte individual,
em especial nas grandes cidades de Lisboa e Porto, taxas de
acesso aos centros urbano em dias úteis de maior congestionamento, tipo de
combustível e a poluição gerada), aumento dos custos do parqueamento automóvel,
alocando-se parte das receitas de modo a financiar os encargos da divida;
XIII.
Estudar
novas formas de financiamento da prestação de serviço público - Com
efeito, será desejável que através de instrumentos de contratualização do
serviço público adequados, se estabeleçam os critérios de fixação do preço a
pagar pelo Estado e se proporcione um quadro estabilizado de condições para o
desenvolvimento das actividades, permitindo definir padrões de desempenho e
melhorar a aferição da sua avaliação; Definição clara das relações entre o
Estado e as empresas do sector público; das obrigações do serviço público a
serem cumpridas por cada empresa e a criação de um modelo de avaliação dos
custos inerentes ao cumprimento das obrigações do serviço público;
XIV.
Permitir a
gestão própria dos bilhetes individuais, que são utilizados por clientes
ocasionais, de modo a que se possa introduzir competitividade entre os diferentes
modos de transporte nas deslocações ocasionais e proceder ao reajustamento da
distribuição de repartição de receitas do passe intermodal (passes que fazem
parte do sistema de coroas) de acordo com os resultados apresentados pela DGTT
em Julho de 2001);
XV.
Criação de
um novo conceito de “passe social”. Terá que ser criado um novo conceito
de passe social, que sirva aqueles que dele devem beneficiar e nos períodos em
que dele podem beneficiar, resulta claramente que «o passe social» é utilizado
muitas vezes para os fins que de modo algum se destinava a cobrir, aliás, à
semelhança do que existe nos Países do Norte da Europa onde o passe social só
tem validade em determinadas horas do dia e para determinados grupos sociais.
Como é do conhecimento geral um dos aspectos mais relevantes de um
processo de reestruturação laboral é o mesmo ser encarado como um projecto de investimentos , e como tal, a decisão
“deve basear-se” numa análise profunda da sua rentabilidade operativa dos meios
e recursos disponíveis e adequados. Trata-se de gerir um processo de mudança,
acrescentando-lhe uma dimensão estratégica, no sentido que um gestor não
aprende a despedir, mas na aceitação que processos de reorganização e
redimensionamento dos recursos humanos são projectos cruciais na vida actual
das organizações;
A responsabilidade de
gestão da “coisa pública” já existem na nossa jurisprudência decisões no sentido de que o tipo
legal do “crime de administração danosa
admite o dolo directo”, sustentando-se, com base na utilização da expressão
“intencionalmente”, que o legislador “pretendeu excluir o dolo eventual, pois
não se compreenderia que uma actuação que envolve permanentemente riscos de
prejuízos e o assumir da possibilidade de prejuízos pudesse ser submetida ao
n.º 3 do artigo 14º do Código Penal, sob pena de ser paralisada a vida
económica” (Ac. STJ 24/02/94, BMJ 434, pg.369; cfr. tb. Ac. STJ 11/02/98,
CJSTJ, 1, pg.199);
"Gestão é uma arma poderosa, que faz com que as
organizações obtenham excelência em suas realizações." (anónimo)
