PROPOSITURA DE MEDIDAS DE ESTRATÉGIA DE REESTRUTURAÇÃO REORGANIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DE COMBATE, À INEFICIÊNCIA E INEFICÁCIA DA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS
Para nós é inaceitável e inadmissível que as razões apresentadas para o “brutal”endividamento das empresas públicas referidas, (curto médio e longo prazo que já ultrapassa os 14 mil milhões de euros, e as necessidades de recapitalização atingem os cerca de 6,7 mil milhões de euros) sejam sempre e essencialmente, imputadas a uma eventual insuficiência das indemnizações compensatórias, sem a avaliação da capacidade/qualidade da sua gestão, e quando o que devia estar em causa era a aplicação medidas de efectiva redução dos custos da actividade, melhorias de produtividade e um melhor aproveitamentos dos recursos e meios disponíveis e não uma mera transferência de recursos públicos – aumentar o grau de exigência de conhecimentos e combater o facilitismo. Não se pode continuar a exigir rigor e transparência nas contas públicas, num esforço exigido a todos os cidadãos do nosso País, se nestas empresas do sector empresarial do Estado se permite tais situações. Não podemos concordar que pelo facto de uma empresa ser do sector empresarial do estado (empresa pública “) seja "sinónimo" de "mal gerida" e vulgarmente aceite com “normalidade”, que exercício após exercício seja" considerado normal e como algo inevitável a acumulação de resultados negativos ( prejuízos)".
Sempre defendemos que o problema dos “transportes públicos” não era o preço dos combustíveis, nem o preço dos bilhetes ( já hoje se pratica em Lisboa preços mais elevados que em Madrid e Barcelona ), para nós o problema só pode ser outro - o sucesso na gestão das empresas públicas de transporte, passa pelo necessário redimensionamento da sua força laboral , na reestruturação da gestão empresarial , na sequência de adaptações a experiências inovadoras de reorganização do trabalho, na exemplaridade de procura alternativa e criativa, capaz de associar o interesse económico das organizações à responsabilidade social e não no método do “despedimento indemnizatório” que tem vindo a ser seguido, com graves prejuízos para o erário público e que não tem solucionado o problema da improdutividade das empresas.
O sistema hoje é insustentável. É preciso que seja mais eficiente e “mais justo”, para inverter este ciclo, não podemos continuar a pensar que os problemas estruturais de acumulação de défices sucessivos das empresas de serviço público de transporte se resolvem de modo espontâneo, nada mais difícil do que continuar a assistir a esta situação em que os cidadãos de Bragança, suportam os custos da ineficiência e dos benefícios dos cidadãos de Lisboa e Porto!
Entre outras, sugere-se as medidas mediatas de estratégia seguintes:
I. Transferência (titularização) das dívidas das empresas de transportes públicos, de modo a “desonerar” os elevados encargos com os serviços da dívida, que, neste momento, já deve ultrapassar os 17,4 mil milhões de euros, com a criação de uma entidade gestora deste “fundo de titularização (a concentração numa só entidade gestora do fundo será mais vantajosa em termos negociais de “lançamento de obrigações” para financiamento deste fundo, que prioritariamente deveria captar a “poupança dos portugueses”) com o objectivo de permitir o saneamento económico e financeiro das empresas. Esta medida de “contratualização da dívida”, deverá ser acompanhada de outras medidas, nomeadamente as “fontes de financiamento”( [1]) e de medidas disciplinadoras na gestão e organização do serviço público de transporte de passageiros, , pois caso contrário a transferência do endividamento, , nada resolverá e tudo voltará ao mesmo daqui a uns anos.;
II. Criação de um “holding” para a gestão de todos os “meios” de transporte de Lisboa e outra no Porto – melhoria na gestão e organização dos respectivos serviços, melhor aproveitamento dos recursos e meios disponíveis, e redução dos custos, entre outros de gestão, administrativos e comerciais. O estudo e implementação de um novo e diferente modelo empresarial com a criação de uma “Holding” á semelhança, por exemplo de Viena ( Áustria), permitindo uma redução de custos pelo melhor aproveitamento dos recursos e meios disponíveis. ( Metro, Carris, Transtejo/Soflusa e CP (área de Lisboa ou do Porto) numa única empresa, permite uma redução de custos estruturais e administrativos, uma maior eficácia e aproveitamento das potencialidades e recursos disponíveis); (O sistema de “ir-se privatizando parcelarmente será altamente prejudicial para o interesse público);
III. Redução dos custos exploração, (custos com pessoal, custos estruturais e de funcionamento) - Os Planos de Actividades, no âmbito da programação das estratégicas de curto/médio prazo, devem prospectivar a implementação de medidas estratégicas para uma redução significativa dos CUSTOS OPERACIONAIS DE EXLORAÇÃO, tendo em vista atingir resultados operacionais positivos, nomeadamente na variável “ custos com pessoal”e ”fornecimento de serviços externos”, o que passará por implementar medidas de estratégia especificas que abranjam especificamente, a reestruturação do sistema de organização do trabalho, que deverá assentar numa efectiva capacidade de gestão e de conhecimento de instrumentos técnicos específicos da actividade, bem com o aproveitamento das potencialidades dos recursos e meios disponíveis ([2]);
IV. Aplicação de medidas estratégicas de reestruturação no sistema de organização do trabalho (organização dos tempos de trabalho, horários sincopados, polivalência funcional e controlo da efectividade da prestação do trabalho, de modo a combater eficazmente a proliferação do denominado “trabalho extraordinário” ([3])), medidas de controlo de despesas estruturais e funcionais, definição clara de objectivos a atingir, definição dos postos de trabalho/adaptabilidade do horário de trabalho especifico para esta actividade e aproveitamento das potencialidades dos recursos e meios disponíveis;
V. Introduzir a implementação da diferenciação e da flexibilização - como forma de potenciar (melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e meios técnicos disponíveis, uniformização de procedimentos conducentes a uma efectividade e controlo do trabalho) de modo a garantir a sustentabilidade dos postos de trabalho adequados aos interesses do serviço público. Aliás, é no factor humano que surgem os grandes problemas de gestão, pois não é admissível por mais tempo, continuar a “ignorar” os novos métodos e sistemas da organização do trabalho nestas empresas; nomeadamente a sua caracterização e “anulação dos tempos designados como “trabalho extraordinário”, que apenas e só escondem a “incapacidade de gestão dos tempos de trabalho e constituem, claramente “salários subterrâneos” ou ocultos([4]);
1. Reestruturação/reorganização dos acordos colectivos de trabalho no âmbito da negociação colectiva, com especial incidência na redução das variáveis de incidência salariais, de modo a uma melhoria significativa no controlo da efectividade do trabalho; (como é possível que os acordos de empresa, que são pretensamente “ negociados com as administrações das empresas”, nos últimos anos, nem sequer estão publicados no Boletim de Trabalho e Emprego??? Ou será que o depósito e publicitação das convenções colectivas de trabalho já não será obrigatórios?
2. Reformulação das estruturas hierárquicas e organizacionais nas empresas([5]) que tem que sofrer um profunda reformulação no sentido de corresponder ás necessidades de adopção dos princípios de governo das sociedades, contribuindo deste modo para uma maior transparência da gestão e da actividade dos gestores, garantindo a segurança e a fiabilidade dos sistema de controlo e, consequentemente, maior eficácia e eficiência no desempenho das organizações, é notório a insuficiência em matéria de definições estratégicas, controlo de gestão e reporte de informação nestas empresas – os gestores tem que ter uma maior proximidade, na acção e na gestão, dos operacionais nas empresas; o que implica uma redução de mais de 70% das actuais estruturas superiores de direcção;
a) Melhoria da Gestão de Recursos Humanos - apostar na qualidade como postura profissional, valorização dos postos de trabalho, formação profissional e estabilidade laboral alicerçada num apoio social complementar;
b) Profundo reforço das competências de liderança - a nível interno pela reformulação reforço da competitividade, rigor no controlo dos investimentos e das receitas; e a nível externo pela inovação e agressividade na promoção dos serviços prestados pela empresa.
c) Introdução dos conceitos de qualidade, rapidez, comodidade e segurança, como elementos fundamentais para a prossecução de um serviço público de transporte de passageiros; Melhoria da oferta intermodal nos diversos modos de transporte inerentes á prestação do serviço público;
3. Melhoria da Gestão de Recursos Humanos ([6]) - apostar na qualidade como postura profissional, valorização dos postos de trabalho, formação profissional e estabilidade laboral alicerçada num apoio social complementar e no profundo reforço das competências de liderança - a nível interno ([7]) pela reformulação das estruturas operativas e funcionais e pela assimilação da cultura de produtividade como reforço da competitividade, rigor no controlo dos investimentos e das receitas; e a nível externo pela inovação e agressividade na promoção do transporte público, propostas de reformulação do sistema de repartição de receitas de passes intermodais, gestão adequada dos bilhetes de passageiros ocasionais, novas formas de financiamento, etc;
4. Na reformulação do modelo empresarial - Criação de unidade de negócios para as actividades não incluídas no serviço público (turismo, afretamentos, exploração de espaços publicitários, exploração dos parques de estacionamento e outras actividades complementares do serviço público de transportes), em parceria com entidades privadas. ( aproveitar as reais potencialidades das Parcerias Público-Privadas (PPP) em projectos que envolvem a partilha de recursos e riscos, com o objectivo de tirar proveito da “tradicional melhor capacidade de gestão do sector privado”);
5. Definição de um novo sistema tarifário de forma integrada como instrumento fundamental para a criação de condições de captação de novos clientes e de modo a possibilitar a repartição de receitas dos passes intermodais entre os diversos operadores que corresponda á realidade do serviço efectivamente prestado, dado que a actual chave de repartição não traduz a verdadeira utilização dos diferentes passes sociais (cf. Estudo de 2000 - Direcção Geral dos Transportes Terrestres em resultado do inquérito realizado em Junho de 2001). Permitindo deste modo uma definição de um tarifário para os operadores do sistema de transportes de passageiros, tendo por base a intermodalidade, com melhorias no produto oferecido;
6. Novas fontes de financiamento, adequando-se como previsíveis fontes de financiamento ao complemento do estudo de “empréstimos obrigacionista” para pagamento da divida, a receita do IVA sobre o preço a bilhética (6%), parte do IMI na área servida pelo Metropolitano, e previsivelmente, parte das tarifas sobre a entrada de veículos em certas zonas de Lisboa e Porto, bem assim como “negociação de acordos com as empresas da área metropolitana de Lisboa e Porto de modo a garantir” o pagamento de parte do “passe trabalhador”
7. Medidas de fiscalização e controlo quer dos investimentos estruturais, quer do sistema de bilhética que passa pela criação um sistema de fiscalização rigorosa e de controlo do sistema tarifário, nomeadamente no sistema de passes multimodais integrados no sistema tarifário dos transportes de passageiros da AML. De acordo com alguns dados é previsível que entre 15% a 20% das receitas dos bilhetes e dos passes sociais “desapareçam” do sistema, por deficiente controlo, o que é equivalente a cerca de 15 a 18 milhões de euros/ano;
8. Na criação de mecanismo de controlo e redução efectiva das despesas – reestruturação organizacional das unidades empresariais com uma gestão de rigor, que vise o controlo e redução efectivo dos custos, e não medidas «de cosmética» que escondem uma incapacidade técnica de gestão e que conduzem a aumentos de custos sem que ninguém assuma a responsabilidade ou de apure as responsabilidades( [8]) (aliás, neste particular, não deixa de ser “patético” as comparações de resultados obtidos com os resultados orçamentados , que constam de documentos internos das empresa !! ou a utilização como desculpas para os resultados negativos e para a má performance atingida, a alteração de custos variáveis… etc);
9. No relançamento/recuperação e captação de clientes para o serviço público de transporte de passageiros ([9]) definição de políticas estratégicas para a retoma progressiva dos passageiros que “ abandonaram” o sistema e captação de novos clientes ao serviço de transporte individual, valorizando o serviço de transporte de passageiros, competitivo em termos de qualidade, comodidade, rapidez e segurança; de modo a que possam privilegiar o serviço público de transporte de passageiros. Verificando-se que as maiores perdas de passageiros se situaram no serviço público fluvial de transporte de passageiros a recuperação dos mesmos deverá ser feita com alguma intensidade neste modo de transporte ( melhorar e intensificar as ligações, reabrir as que foram encerradas e abrir novas ligações – sendo que todas estas acções não exigem qualquer tipo de investimentos, trata-se tão só de aproveitar os recursos e meios disponíveis ( humanos e técnicos), gerando um aumento de passageiros, aumento de receitas e redução de custos – melhoria notória de produtividade;
10. Na criação de políticas fiscais desincentivadoras da utilização de transporte individual, em especial nas grandes cidades de Lisboa e Porto, taxas de acesso aos centros urbano em dias úteis de maior congestionamento, tipo de combustível e a poluição gerada), aumento dos custos do parqueamento automóvel, alocando-se parte das receitas de modo a financiar os encargos da divida;
11. Estudar novas formas de financiamento da prestação de serviço público ([10])- Com efeito, será desejável que através de instrumentos de contractualização do serviço público adequados, se estabeleçam os critérios de fixação do preço a pagar pelo Estado e se proporcione um quadro estabilizado de condições para o desenvolvimento das actividades, permitindo definir padrões de desempenho e melhorar a aferição da sua avaliação; Definição clara das relações entre o Estado e as empresas do sector público; das obrigações do serviço público a serem cumpridas por cada empresa e a criação de um modelo de avaliação dos custos inerentes ao cumprimento das obrigações do serviço público;
12. Permitir a gestão própria dos bilhetes individuais, que são utilizados por clientes ocasionais, de modo a que se possa introduzir competitividade entre os diferentes modos de transporte nas deslocações ocasionais e proceder ao reajustamento da distribuição de repartição de receitas do passe intermodal (passes que fazem parte do sistema de coroas) de acordo com os resultados apresentados pela DGTT em Julho de 2001);
13. Criação de um novo conceito de “passe social”. Terá que ser criado um novo conceito de passe social, que sirva aqueles que dele devem beneficiar e nos períodos em que dele podem beneficiar, resulta claramente que «o passe social» é utilizado muitas vezes para os fins que de modo algum se destinava a cobrir, aliás, à semelhança do que existe nos Países do Norte da Europa onde o passe social só tem validade em determinadas horas do dia e para determinados grupos sociais.
Temos plena consciência da dimensão dos problemas e desafios que se colocam ao sector dos transportes e da importância e urgência da implementação das respectivas soluções, que assenta na concepção de um modelo de gestão e controlo do sector empresarial do estado, com critérios de eficiência, exigência, responsabilidade e qualidade no cumprimento das obrigações do serviço público, ser exigente, rigoroso nos prazos, nos custos, na qualidade. “Se o Governo tem vindo a introduzir na sociedade e na vida política um conjunto de critérios de rigor, exigência e esforço democrático “ esse comportamento e cultura de exigência, ainda não chegou ás empresas do sector empresarial do estado do sector público de transporte de passageiros, onde continua a imperar a mentalidade dos “instalados”, é por isso que, “ conhecer o passado é fundamental hoje, para prever as acções para o futuro”, tanto mais que “ se os velhos do Restelo tivessem vencido os espíritos mais audazes, Portugal não tinha dado novos mundos ao Mundo e não faria hoje parte da Comunidade Europeia”, isto tudo a propósito das obras da ligação ferroviária de alta velocidade (“TGV”) Lisboa-Madrid, um projecto estratégico, que alguns contestam, que preferiam que ficasse na gaveta, mas que é necessário levar para a frente por todos os motivos e mais alguns. Para além de criar mais emprego, mais oportunidades de negócio, de proporcionar uma maior proximidade com a Europa através de Espanha, tem a vantagem de, neste momento de crise, ser um sinal político muito importante e mostrar aos nossos sócios comunitários e ao resto do mundo que apostamos na modernidade, no investimento, no futuro. Qualquer economista de boa fé e não comprometido com “lobbies políticos ou outros interesses, nomeadamente das empresas de transporte rodoviário”, sabe que dos novos investimentos públicos dois são fundamentais - o novo aeroporto internacional e a ligação em TGV à rede europeia de alta velocidade em Madrid – por isso é lamentável o anúncio de que “ em relação à terceira travessia do Tejo, o senhor ministro tenha falado em "reponderação", e que “resolvemos protelar a decisão sobre o modelo de construção do novo aeroporto” – mais atrasos apenas prejudica Portugal e os Portugueses - a minha expectativa é que após o inicio das obras da ligação ferroviária e a incidência que as mesmas transportarão para o aumento do emprego, valorização dos postos de trabalho e desenvolvimento sustentado do País, se decida iniciar de imediato as obras do aeroporto internacional de Lisboa e completar a ligação por via ferroviária de alta velocidade Lisboa – Madrid.
[1] Como previsíveis fontes de financiamento deste “empréstimo obrigacionista” para pagamento da divida, entre outras, temos o IVA sobre o preço a bilhética (6%), parte do IMI na área servida pelo Metropolitano, e previsivelmente, parte das tarifas sobre a entrada de veículos em certas zonas de Lisboa e Porto.
[2] É incompreensível, por exemplo que a REFER tenha, nos seus quadros, segundo julgamos saber 24 juristas e “encomende” pareceres jurídicos cujos preços são “considerados astronómicos”. Ou na Transtejo/Soflusa em que se contractualiza com um empresa a “gestão da manutenção da frota”.Será que haverá outras empresas que seguem estes “maus exemplos, que são suportados pelos dinheiros públicos”?
[3] As horas extraordinárias custam à CP, anualmente, cerca de 7,5 milhões de euros. Já o Metropolitano e o grupo Transtejo/Soflusa, responsáveis pelo transporte subterrâneo e fluvial da capital, gastam cerca de 1,5 milhões de euros. Ou seja, no total, só estas três empresas gastam 9 milhões de euros em horas a mais.Mas não é só para as empresas que as horas extraordinárias podem ser significativas: para um maquinista da CP chega a 41% do seu salário mensal, que pode atingir mais de três mil euros.
Todas as empresas públicas alegam características próprias para recorrer às horas extras em vez da contratação de efectivos, apesar de o peso variar conforme o tipo de transporte. Na CP, que se encontra no meio de uma greve às horas extraordinárias, cerca de 10% das suas ligações são feitas além do horário de trabalho. No total, as horas representam cerca de 7,5% da massa salarial anual da CP, que, de acordo com dados do Relatório e Contas de 2009 (os últimos disponíveis), ronda os 100 milhões de euros.
A empresa ferroviária recorda ao CM que realiza cerca de 1700 comboios por dia, entre as 05h00 e as 02h00, para explicar que "nunca pode ter um efectivo capaz de corresponder a zero de horas extraordinárias, pois não seria mais rentável do que a programação de um contingente de trabalho extraordinário". Por isso, as carreiras que estão ligadas à operação são também aquelas que mais recebem por estas horas, representando 41% do salário mensal dos maquinistas e 25% no dos operadores de revisão e venda. Já o Metro de Lisboa, que gasta anualmente cerca de um milhão de euros, justifica o recurso às horas extras com "o absentismo e a necessidade de trabalhos de expansão".Estas horas custam também por ano cerca de 500 mil euros ao grupo Transtejo/Soflusa e é o recurso da empresa para responder às faltas (doença ou funções sindicais) das tripulações dos barcos.”
[4] DESPEDIMENTOS - O número médio/mensal de trabalhadores situou-se nos 14 412 trabalhadores, ( eram 22 528 trabalhadores em 2002) com uma remuneração/média/anual de cerca de 35 524 euros ( 26 097 euros em 2002), isto é em 2008 os custos com pessoal e o fornecimento de serviços externos atingiram mais de 959,5 milhões de euros, para os mesmos indicadores em 2002 esse valor foi de 791,8 milhões de euros, daqui podemos concluir que a redução do número de trabalhadores, dos quadros da empresas, de mais de 8 mil trabalhadores, não correspondeu uma redução de custos, antes pelo contrário sofreu um agravamento de mais de 160 milhões de euros; .O que é exemplificativo de claras opções erradas de gestão dos recursos humanos, ou mais grave a clara “manipulação de dados”, com utilização/substituição de trabalhadores, por outros trabalhadores de empresas de prestação de serviços;
[5] A propósito das “greves que encerraram o Metro e a Transtejo/Soflusa”fiquei a aguardar qual iria ser a posição do Governo perante o incumprimento da Lei e o apuramento de responsabilidades dos “gestores públicos”, que foram incapazes de prever tais situações de incumprimento, por um lado e por outro a permissão de “encerramento da própria empresa prestadora de um serviço público”, contribuindo deste modo para a degradação da imagem da própria acção governativa. Esta situação reflecte desconhecimento, por parte destes “gestores” de que “a empresa em si mesma não tem vontade própria”, sendo que vontade da empresa é constituída pela vontade ou vontades dos seus gestores. Logo, “tudo o que se passa na empresa é da sua responsabilidade”, cabendo-lhe organizá-la “e criar condições de vigilância e controlo para que no desenvolvimento da actividade empresarial não sejam cometidos erros graves de gestão que geram danos irreparáveis na sua actividade, na imagem publica, geradora de prejuízos na actividade e “indisciplina juslaboral, como prestadora de serviços públicos – que responsabilidades foram apuradas? Ou por outro lado, como foi possível que uma greve de transportes públicos possa deixar os passageiros sem transportes alternativos? Como foi possível que os responsáveis da gestão destas empresas de transporte não tenham tido a capacidade e a responsabilidade de “preparar adequadamente” a resposta a esta situação, que com uma liderança efectiva não se tornava necessário recorrer à requisição civil.
[6] Causa-nos uma certa “estranheza” o não cumprimento do Despacho Conjunto do Secretário de Estado Adjunto dos Transportes e do Secretário de Estado do Tesouro e das Finanças de 27.12.2001 ( oficio 55 de 08.01.2002 , Procº 7.19.6- 405/96 ) anexava a informação 1901/01 de 28 de Dezembro de 2001 da Direcção Geral do Tesouro, que mereceu a respectiva concordância do Secretário de Estado do Tesouro e das Finanças ( 28.12.2001) que determinava que “ numa perspectiva de desenvolvimento e optimização do transporte fluvial de passageiros e de gestão de frota, que esta empresa ( SOFLUSA) seja integrada na Transtejo. Qual as razões que até hoje o mesmo não fosse cumprido ?
[7] Como se compreende que se interrompa durante um ano as ligações de caminho de ferro de Lisboa –Évora-
Beja, (REFER) para a sua modernização, suportado custos elevadíssimos, na substituição deste meio de transporte, quando, bastava que fosse “utilizado”, na organização do trabalho um sistema de 3 turnos de trabalho, o que não só reduzia para 4 meses, esta operação, como os respectivos custos da mesma, tornando-se também, desnecessário o corte total da ligação, quando as obras só abrangem o troço de Évora-Bombel, o que levaria apenas e só a ligação rodoviária entre estas duas localidades.
[8] Exemplifica-se é “bem a imagem” a incapacidade de gestão, quer técnica quer de postura e de “juízo de oportunidade de politica-empresarial e enquadramento com a responsabilidade de prestação de um serviço público”, o modo como se “posicionaram para responder” à determinação do Governo de redução dos custos operacionais , que deveriam afectar no próximo ano os salários e os contratos de fornecimentos e serviços com o objectivo de obter um corte global de 15 por cento destas despesas em relação a 2009, o que equivale a 1600 milhões de euros “, não foi difícil de prever que essas propostas que “sairam das diversos conselhos de administração, se situaram no domínio da:
• Redução do número de trabalhadores, com recurso a “pretensas negociações de pré-reformas”;
• Redução do valor das amortizações e provisões contabilísticas;
• Deferimentos das manutenções para o ano seguinte;
· Redução do valor dos “pretensos e criativos” pareceres técnicos de diversas áreas.
[9] A captação de novos passageiros passará também, para além da melhoria da oferta pela disponibilização de melhoria na intermodalidade, parques de estacionamento, creches e parques infantis (projectos que já se encontravam em negociações com entidades privadas e que não tiveram qualquer desenvolvimento, que foram abandonados a partir de 2002). Fidelizar os clientes, colocando-os no centro da actividade da empresa - Como é que o serviço se pode tornar valioso para os clientes / utilizadores? Que novas propostas para a captação de novos clientes? O que é que os clientes esperam das empresas prestadoras desse serviço público?
[10] Definição do conceito de serviço público delimitando claramente “os horários de serviço público”, contractualização com trabalhadores-empresas, e quais os “ utilizadores-beneficiadores do sistema, ( reformados, ,estudantes, desempregados etc
